Voici quelques éléments clés de la vision produit:
- Clarté: la product vision donne une direction claire sans être trop prescriptive
- Inspiration: elle motive les équipes à travailler vers un but commun
- Stabilité: bien que flexible, elle ne change pas fréquemment.
- Concision: une bonne vision produit est souvent concise et facile à comprendre
Définition vision produit : c'est quoi ?
La vision produit communique de manière concise la proposition de valeur d’un produit, ce qu’il espère atteindre sur le long terme.
Elle est généralement définie pour 3-5 ans.
Elle doit être alignée avec la vision de l’entreprise et donc partagée par tout le monde dans l’entreprise.
Si la vision de l’entreprise n’est pas claire, certains outils permettent de la mettre à plat : le lean canvas ou business model canvas est une bonne piste pour la clarifier.
Pourquoi la vision roadmap produit est importante ?
La vision produit est capitale. En découlent les uns après les autres plusieurs éléments clés pour le Product Manager : la stratégie produit, la roadmap, les sprints, les user stories.
- La vision produit : où va-t-on ? Quel est l’objectif à atteindre ? Quel est notre futur produit ?
- La stratégie : comment y va-t-on ? Quels KPIs doit-on impacter pour y parvenir ? La stratégie produite est différente de la vision produit et doit en découler.
- La roadmap : quel projet de développement produit va-t-on prioriser pour les trois prochains mois ?
- Les sprints : dans la méthodologie scrum / agile, ce sont les périodes de deux semaines où l’on planifie les développements à venir.
- Les User stories : ce sont les tâches à venir, qui expriment les nouvelles fonctionnalités sous un format spécifique : “En tant que ______, quand je _____, je veux_______”. Elles sont dans le backlog produit, c'est-à-dire la liste priorisée des tâches pour le sprint en cours.
La vision produit est primordiale parce que :
- Le travail sur la vision est donc la première étape qui permet de définir la stratégie produit et par la suite la roadmap produit.
- Avoir une vision produit claire permet d’arbitrer au quotidien des petites décisions sur les projets comme des specs ou des edge case. La vision produit est véritablement la boussole du Product Manager.
- Elle permet d’aligner toutes les équipes produit sur les objectifs à atteindre à long terme.
Comment bien définir sa vision produit ?
Pour bien définir la vision produit en tant que Product Manager, il vous faut répondre à quatre questions.
- Qui est notre utilisateur ?
Afin d’y répondre, il faut arbitrer sur les questions suivantes : quel est notre marché ? Comment segmenter les utilisateurs potentiels ? Quels utilisateurs de ce marché va-t-on viser ?
Par exemple, si votre produit est un SaaS B2B, segmenter ses utilisateurs par tailles d’entreprises ou par cas d’usage peut être une première piste. A l’inverse, si c’est une marketplace dans la santé, les critères peuvent être les pays ou les types de praticiens (spécialité, généraliste, hôpital, cabinet…).
En tant qu’équipe produit, il est impossible de s’adresser immédiatement à tous les utilisateurs. Il faut donc définir des priorités dans les utilisateurs visés.
- De quoi l’utilisateur visé a-t-il besoin ?
Quels sont les problèmes que l’on souhaite résoudre pour nos utilisateurs ?
Quel est le “job-to-be-done”, l’utilité du produit pour eux ? Quel bénéfice majeur notre utilisateur espère-t-il obtenir avec ce produit ?
Pour répondre à cette question deux ateliers peuvent être utiles :
- Un atelier ‘Product Solution Fit’ (décrit plus bas dans cet article)
- Une story map qui va représenter l’expérience des utilisateurs tout au long du parcours, pour identifier les problèmes rencontrées
- Que fait notre produit ?
Quelle est la catégorie de notre produit ? Par exemple, où se situe-t-il parmi les app mobiles, les plateformes, les marketplaces, etc …
- En quoi est-il unique ?
Quels sont les éléments différenciateurs majeurs de notre produit ?
Pour y répondre, il est crucial d’avoir une vision de la concurrence sur son marché en utilisant un benchmark. Ce dernier doit être structuré selon certains critères de différenciation entre les acteurs du marché. Il faut alors se demander quels sont les bons axes pour segmenter les acteurs. Dans la foulée, sur lequel de ces axes va-t-on axer sa différenciation dans son secteur ?
Par exemple, Front représente son paysage concurrentiel et sa différenciation sur 2 axes principaux :
- B2B/B2C : les produits concurrents ont-ils pour cibles des entreprises ou des particuliers ?
- L’expérience utilisateur proposée : à quel point est-elle fluide
Une fois que le travail de réponse à ces quatre questions a été fait, il existe plusieurs templates pour représenter la vision produit :
- Remplir le framework suivant - cela peut être long mais c’est particulièrement exhaustif
Pour (utilisateurs visés)
Qui (citer le besoin des utilisateurs)
Le (Nom du produit) est un (catégorie du produit)
Qui (bénéfice clé).
Contrairement à (concurrent ou alternative principale)
Notre produit (différentiation principale)
- Le product vision board est également une bonne manière de mettre à plat et partager la vision produit.
Il s’agit d’un tableau avec les éléments suivants :
- Cible principale
- Besoins
- Produit
- Objectifs du produit
Qui doit établir cette vision produit ?
La vision produit est généralement définie au niveau du management de l’équipe produit (Head of Product, CPO), et tout le comité exécutif doit être inclus dans sa validation.
Elle peut être déclinée par chacun(e) des product managers / product owners pour sa squad.
C’est le rôle de l’équipe produit de la définir, mais l’équipe produit doit inclure les autres équipes.
Il est crucial d’avoir en tête qu’une vision produit qui ne fait pas d’arbitrage marqué, c’est-à-dire qui prévoit d’attaquer tous les besoins, sur tous les marchés, n’est pas une bonne vision produit.
Par opposition, une bonne vision produit doit faire des arbitrages clairs : il n’est pas facile d’y répondre. Cet exercice est difficile, les choix doivent être ardus.
Exemples de vision produit
A titre d’exemple, on peut reprendre les quatre questions citées ci-dessus et les appliquer au cas Doctolib, sur le produit historique de réservation de rendez-vous, en se concentrant sur le côté médecins.
- Qui est notre utilisateur ?
Les médecins généralistes et spécialistes, en France, Italie et Allemagne.
- De quoi a-t-il besoin ?
D’attirer de nouveaux patients, d’optimiser la réservation des RDV.
- Que fait notre produit ?
C’est une plateforme qui met en relation des patients et des médecins et permet aux médecins de suivre leur activité.
- Comment est-il unique ?
La couverture du marché : 60 millions de patients présents sur Doctolib aujourd’hui, ainsi qu’une suite de produits 360 pour les médecins (téléconsultations, gestion RDV, logiciel médical, messagerie).
Il est important de préciser qu’en tant qu’équipe produit, cet exercice de réponse aux quatre questions de manière sera fait de manière assez scolaire, et donc le résultat sera peut-être peu accessible ou compréhensible pour d’autres personnes. Généralement, les entreprises vont donc ensuite reformuler cette vision pour la rendre plus accessible, sur leur site vitrine ou en interne.
Par exemple :
Intercom : “Offer messaging products that drive growth at every stage of the customer lifecycle—across acquisition, engagement, and support”
Linkedin : “Avec plus de 546 millions d’utilisateurs dans 200 pays, Linkedin met en relation des professionnels du monde entier pour les rendre plus performants et productifs”
Les KPI Product : quelles performances mesurer ?
Il est capital de suivre deux types de metrics :
- Les KPIs Business. Le framework AARRR peut ici être utile. Il reprend les métriques suivantes :
Acquisition : comment les utilisateurs vous trouvent-ils ? Le CAC (coût d’acquisition client) en est une métrique significative.
Activation : la décision de l’utilisateur d’utiliser le produit. Le taux de conversion en donne une bonne idée.
Rétention : la propension des utilisateurs à revenir vers le produit. Le churn est la métrique souvent utilisée pour mesurer la rétention.
Referral : la propension des utilisateurs à parler du produit autour d’eux. Vous pouvez ici tracker le nombre de referrals par utilisateur.
Revenu : combien de cash rentre. Le nombre d’euros engrangés est la métrique à suivre.
- Les métriques d’usage : à quel point les utilisateurs utilisent les fonctionnalités du produit. En effet, si une fonctionnalité n’est pas ou très peu utilisée, on peut se poser la question de la supprimer car elle nécessite de la maintenance pour rien. Par exemple, tracker la proportion d’utilisateurs qui utilisent certaines fonctionnalités au moins une fois par semaine (ou par jour) peut être une bonne piste (WAU “Weekly Active Users” ou DAU “Daily Active Users”).
Il faut garder en tête que ces deux types de metrics sont liés. Plus l’utilisateur utilise le produit, meilleurs seront les KPIs business.
Enfin, pour mesurer ces metrics, il faut tracker. Il est donc crucial en tant que PM de développer des trackers dans les sprints qui permettront d’avoir des dashboards de suivi.
Cependant, tout ne peut pas être constamment suivi. Il faut donc prioriser les métriques que l’on veut suivre pour se concentrer sur celles qu’on souhaite impacter. En outre, la mise en place de trackers représente aussi du temps de développement, qui est une ressource importante : seconde raison de prioriser les métriques suivies.
Comment transformer sa stratégie en vision produit ?
La vision produit et la stratégie globale de l’entreprise doivent être liées - la vision produit ne peut pas être construite de manière indépendante :
- La mission globale de l’entreprise va généralement être définie pour une période de temps plus longue - il s’agit de la raison d’être de l’entreprise à très long terme.
- La vision produit se décline sur 3-5 ans : l’objectif est donc de prioriser, et choisir quelle étape on veut atteindre en premier. C’est tout l’état d’esprit du Product Management : la priorisation.
Pour transformer la stratégie globale de l’entreprise en vision produit, il faut donc répondre aux 4 questions citées ci-dessus : qui est notre utilisateur, de quoi a-t-il besoin, que fait notre produit, en quoi est-il unique.
Ce n’est pas parce qu’on écarte une cible d’utilisateurs pour l’instant qu’on ne l’adressera jamais - ce ne sera simplement pas la priorité pour les 3-5 années à venir.
Par exemple, Slack s’est initialement attaqué au marché des petites entreprises (une dizaine d’employés). Une fois leur produit adapté à ce marché, de nouvelles fonctionnalités et intégrations ont été développées pour le marché des moyennes entreprises (SMBs). Récemment, Slack s’est attaqué aux grosses entreprises à l’aide de nouvelles fonctionnalités d’administration, d’analytics, de sécurité. Ce n’est donc pas le marché dans sa globalité qui est visé dès le début. Il est essentiel de procéder par étapes, en faisant évoluer sa vision produit au fil du temps.
Il est important de garder une vision produit agile, c’est à dire qui évolue au fil des années, en fonction par exemple des concurrents, des tendances de marchés, des recrutements effectués par votre entreprise, etc.
Quel atelier vision mettre en place ?
Un atelier utile pour définir sa vision produit est le product/solution fit, aussi appelé value proposition canvas.
Il est important d’organiser cet atelier avec les personnes qui sont en contact direct avec les utilisateurs (Customer Success Manager, Sales, Support).
Ce modèle intègre plusieurs dimensions à explorer.
- Les Users Profiles (cercle rouge à droite)
- Customer Jobs : qu’est ce que l’utilisateur essaye de faire avec votre produit? Cela peut être une tâche, un problème qu’il souhaite résoudre ou un besoin qu’il essaye de satisfaire. Cette intention peut être fonctionnelle (Uber par exemple), sociale (les réseaux sociaux) ou émotionnelle (une application de méditation).
- Pains : ce qui empêche/ennuie l’utilisateur pendant, avant et après les customer jobs. Les pains peuvent donc être des frustrations, des obstacles, des coûts, des risques…
- Gains : le bénéfice que l’utilisateur espère tirer de l’utilisation du produit. Cela peut être un statut social, un gain de temps, d’argent, des émotions positives.
Ce cercle des Users Profiles est donc capital dans la compréhension de ses utilisateurs. Il peut être amené à évoluer, par exemple lors d’un changement de marché.
- La Value Map (carré vert à gauche)
- Product and Services : décrire ce que fait votre produit
- Pain relievers : comment votre produit va aider les utilisateurs à soulager les pains qui ont été listées dans les Users Profiles. Quelles pains va-t-on chercher à résoudre ? Il est crucial de prioriser, toutes les pains ne peuvent être soulagées en même temps.
- Gain creators : comment est-ce que le produit va aider les utilisateurs à atteindre les gains ? À nouveau, tout ne peut pas être couvert immédiatement, d’où l’importance de la priorisation.
Comment bien travailler sa vision produit ?
Trois aspects essentiels pour l'élaboration de sa vision produit :
- Au risque de se répéter : la vision produit doit être un exercice inclusif. L’équipe produit doit la travailler avec les équipes Business et Tech.
- Elle doit trancher de manière claire sur des questions clés. Si la réponse à “qui sont nos utilisateurs” est “tous les utilisateurs du monde”, la priorisation n’a pas été faite. Il est impossible de construire un produit qui réponde aux besoins de tout le monde : il faut faire les choses par étape. C’est pourquoi la vision produit se définit sur 3-5 ans, mais peut évoluer ensuite lorsqu’on attaque un nouveau segment de marché par exemple.
- Elle s’alimente de vos retours utilisateurs/prospects, l’analyse de la concurrence, l’analyse de vos metrics, et la vision des fondateurs de l’entreprise.
Qu'est-ce qu'un product vision board (tableau) ?
Le product vision board est un framework développé par Roman Pichler qui met en avant les 4 dimensions de la vision produit : utilisateurs cibles, besoins, produit, proposition de valeur.
